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因特网正在改变我们组织工作的方式。它转移了被我们称为Schedule push”的策略以及有等级制度的公司的要求，从而因特网抹去了从前常规的一些控制方法：资源要匹配与任务，客户需求匹配于供应和服务。公司的等级制度管理由于太过昂贵而难以承受，在很多时候不再需要这种协调方式。公司内部复杂的管理所带来的成本已开始大于利润，因特网正使这种现象不断重复。

我们大胆预测，在5年内因特网的影响将对商业组织造成巨大的影响。许多传统等级制度中的工作岗位将会消失，而存留下的工作岗位的职责将会改变。“实时拉拽系统”的概念将代替ERP（企业资源计划）式的供应链管理。“实时拉拽系统”，与传统管理方式不同之处在于，雇员，甚至顾客将是他们自己的项目经理，管理自己的工作进程。

大型公司要在动荡的市场中立身，必须要将公司的front-office化整为零，拆分成一个个小型自我运营单元，从而能够对于时刻变化的客户需求做出迅速应对。Applegate et al. (2004) 将这种新形态称为“网状管理组织”小单元的优势在于能快速应对市场变化，而他们更可以利用大公司的资料库和专业技术，将小公司与大公司的优势有机的结合起来。

这对零售的业务流程和在零售技术上的未来投资意味着什么？经济理论指出公司之所以存在是因为内部协调成本低于外部运作成本。而正是这种平衡受到了因特网的影响，因特网的存在大幅减少了协调的花费。最好的例子便是民航业（由于成本降低，机票普遍降幅40%），二手汽车销售业以及招聘。因特网降低了关于搜寻的花费，使得合作成本便宜的多。这促使公司寻求降低内部协调成本的方法成为必要，否则公司就失去了存在的理由。

降低内部成本的一种方法是优化和加强现有的内部结构，将控制成本作为第一优先；增强“Schedule push” 的力度。将所有的信息集中于一个back-office和中央资料库中，优选现有的业务流程，使公司运营更多快好省。这种方法需要ICT，ERP软件的支持。

这种方法规范了公司中的信息流动，明确了所有信息的来源，杜绝了非规范结构或信息控制组织的可能。工作通过固定控制和调整程序来安排。这种方案要求所有的信息以及公司的复杂问题都输入进软件。在一个稳定，正式的公司中该方案能够很好的实行，然而，这是一个非常复杂，价格高昂的方法。而这样的公司是否依然能保持对市场的敏感？

是否有一种更廉价，更灵活的方法来协调内部信息和活动，同时依旧保持对市场的敏感？有的。一种选择是寻找一个能在某商业职能上更优秀的合作伙伴。然后该职能就能外包给合作伙伴，这样公司能专注于它所最擅长的领域。合作伙伴与公司本身之间的协调成本由于因特网的支持变得低廉。一个例子就是美国的Covisint.汽车制造商如戴姆克斯勒，福特，通用，尼桑和其他的来自联盟中的厂商，与其合作的数千家坐落于世界各地的较小的供应商。他们分享一个的自动供应的拍卖基础设施。

另一种选择是在公司的销售领域实行“Reality pull”。他意味着让雇员们直接与顾客进行相互间的交流，根据顾客的当前实际需要来制定适合的服务。通常，先找到能干的雇员，然后让他与客户通过因特网直接交流目前的需求。这意味着将避免由于mid-office和back-office的调控而产生的花费，并且能使用更廉价，简单的管理软件。

一个标准的例子，旧式学校的“Schedule Push”思想是通过经理或中央系统每天分配任务。理论上，雇员们被有效率的使用，但要达到这一点，这个组织就已经投资了非常多的时间和金钱将所有的信息集中于一处，the back-office,然后花费更多的钱和时间去创建一个中央日程表，根据系统信息最有效的分派给所有人任务。当客户不满意标准的安排时，实际上经常如此，实际工作不得不重新作出安排，其中的调节将使时间与金钱的投资再次大幅上升。我们都知道完成一个中央ERP系统所需的高昂成本以及当实际情况与系统的“理想”状态相悖时雇员们的尴尬。

然而，因特网使我们可以用远更简单的“reality pull”去代替那些昂贵复杂的方案。不再将所有信息引导入中央系统，我们只需让雇员如在超市中挑选杂货般选择他们的任务。这样的结果是不再是经理来决定什么工作需要完成，而是顾客来作出选择。雇员们可以直接和顾客协调，作出安排而不必涉及back-office.

Thuiszorg Stad Utrecht-TSU,就是一个很好的例证。它是一个荷兰的医疗保健组织，已经采用了这种方法来安排属下500人的工作，去病人家中进行护理。他们要来回奔波于病人家中。在这之前，雇员在周1在办公室里得到他们一周的日程表。现在，一个护理队会收到一个内含当星期需要完成的任务的盒子。护理队负责在限定时间内照顾他们队的对口病人。队中的成员通过一种智能的电话与中央系统联系，从盒中挑选自己的护理工作。根据这些信息，系统会给那些不能及时得到护理的病人标记。当护士完成了工作他通过智能电话将信息反馈给系统和所有同事，经理。这样系统以及经理能在之后控制工作。雇员根据他们的现实需要来安排他们的活动。他也可以在中央系统中作出改进，优化。专家们能根据顾客们的实际情况来调整自己的工作安排，来达到最高效率。

除了基于现实情况作成反应的可能，还有一个优点，雇员们因为能自我调控工作而具有更高自我认同度并更多的关心他们工作产出的质量。举例来说，这意味着如果工作要花费比预期中更多的时间来完成，他们会更倾向于留下完成工作。在这样一个竞争不断涌现，公司需要更多的关注顾客的时期，这种雇员与顾客间直接的互动将是巨大的助力。

在TSU的项目中，由于自己的工作有了更多的自主性，使得雇员的满意度提升。而重要的是管理层能在当个星期五下午发出帐单，而在旧体制中，平均要花费3个星期的时间来使计划的日程与现实一致。TSU更是在back-office节省了50%的成本。

“Reality Pull”的核心就在于，组织不再提前计划工作。他们消除了干预系统得所有花费和繁琐，只对现实需求作出反应。

但是如若雇员们自己管理自己的工作，经理又去干什么呢？他们是否也会减少？我们不这么看。经理们将比现在更有价值因为他们能把注意力转移到他们所该关心的。近年来整个管理的概念被定义为计划以及预定日程表，然而当经理把这些事物交给系统从中解脱出来，他们能够致力于他们真正的工作：管理他们的事业，雇员以及顾客。

如你在刚才的例子中所见，改变日程表和控制链是可能的。计划根据现实情况制定。同时在零售界你会发现对于顾客实时需求作出快速反应的改进。沃尔玛就是一个例子，使用RFID技术，将供应链的控制权交给顾客。在杂货部分，商店存有最小库存，每24或48小时，根据商店库存的实际状况会有一次供货。同时商店经理也对这结果负责，举例，作为一个特许加盟店的店长，库存结果是需要更多的劳力。

在时尚业界，零售策略的灵活性得到更进一步的发展。在旧体制中，一季度的所有产品都事先预定好了。整整半年，顾客们在商店中看到的都是相同的时尚物品。当顾客们厌倦了这些样式，想换个口味时，零售商们将面临库存的积压。目前在时尚业界引入了一种新的被称为：“快速反应 ”的物流系统。这意味着整个时尚产品的供应链能随时根据顾客的需要来改变产品。Zara是一个非常好的例子。西班牙的Zara是一家快速发展的时尚公司，目前在超过30个国家开设了他们的专卖店。Zara的产品并非价格昂贵，却是追求紧随潮流。这也意味着很难预测顾客们的未来需求。

而同时，Zara立足于一片竞争激烈的市场上，拥有包括Benetton和H&M等零售商作为竞争对手。大量的库存所耗甚巨，也承担着很大的风险。Zara希望顾客们经常购买他们的产品，如此他们的店中就必须总有些新产品来吸引顾客。因此，Zara需要每3个星期更新他们店中的产品。如何在这个激烈竞争的市场中拥有如此的灵活性？“快速反应 ”物流系统便是解决的方法。Zara产品所需的原材料采购于中东，然后运至西班牙，依照长期的预先计划。原材料在西班牙的高度自动化的工厂中加工，裁减，贴标签，包装成品。从这里产品被运至世界各地的商店。工厂运作井然有序，保证了能够很快的调整产品设计和生产计划。一个跨部门的设计团队在被POS（销售点）系统通知后，能很好的将新的设计和生产计划迎合市场的需求。同时，本土生产商能迅速的生产出新增的产品。从设计到产品运入各销售商店的整个过程仅为3个星期。

普通的英国时尚销售商一般在该季度来临的6个月前就确认了60%的购买预算；在该季度来临时则已确认了90%。与此形成对比的是，Zara在该季的半年前仅确认了20%的购买预算，季度来临时这个数字也才是50%。这使他们在整个季度中他们有50%的购买预算可以根据实际情况来进行调配。

另一个 “Reality Pull”的例子是美国的The Machine Shop.若顾客需要一个特殊的机械零件，他们可以自己在线设计，定价，预定产品数量，只需附上CAD/CAM的设计图样。工厂生产后将运送给顾客。换句话说，顾客根据自己的需要控制整个生产步骤。

零售行业中，很多商家开始转向采用“Reality Pull” 。然而，一些公司依靠精益物流所带来的低廉成本销售标准商品而获利。处在不稳定市场，如时尚市场的公司，需要的则是更灵活的物流供应链来帮助他们为不可预测的顾客提供满意的产品。

最重要的，公司必须拥有将供应链从“Schedule push”向“reality pull”转变的意识。最重要的因素就是人，是雇员。经理是否有这样的意识与领导力去改变组织，专业人士是否有正确的态度去承担责任？人的问题解决了，系统便能良好的运行。